更為嚴重的是，本來宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人。比如公司為了獎勵員工多拉業務，根據業績提升幅度相應提高獎勵幅度，有的員工或小組為了個人或小團隊的利益，就把本來能這個月或這個季度完成的業務放到下一個月或下一個季度，這對個人來說既得到了獎勵又得到獎金，可謂名利雙收，但對企業來說，沒有效果，只有不好的影響。本來企業想通過獎勵工作業績突出的個人，以鼓舞其他的人，但是，如果公司獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人，這樣的獎勵只能鼓舞公司的員工都去投機取巧，做表面文章，導致公司的實際業績下降。所以這不僅起不到獎勵的作用，相反還會走到它的反面。
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”?？墒?，績效考核不做不行，做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，問題到底出在哪兒？怎么辦？
對于我國的企業來講，從沒有考核，到沒有標準、隨心所欲的考核，再到有標準的考核，已經是個不小的進步。但是，考核就能提高績效嗎？就像幫農民提高產量，派一個技術員隔三岔五地來測量一下，打個分數，到了年底就會收獲更多的莊稼？
績效考核的人性觀是“人之初，性本懶”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的積極性和創造性不是被控制出來的，人需要信任、授權、被激勵。當員工不被信任、沒有積極性的時候，企業就要為此付出成本。
既然績效考核不很靈，拿什么取而代之呢？是“績效管理”。與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。下面是績效評估與績效管理的具體不同之處：
績效評估：
上對下的評估
只關注工作目標
單一的考核，給予評判
上級對下級的考核
工作驗收，只關注目標完成與否，秋后算帳，經理人是判官
只關注結果
人事管理程序
關注過去，關注已完成的工作
只用于獎懲或人事任免
一年一次或季度、月度評估
績效管理：
員工參與并反饋的工作和改進討論
只關注工作目標和員工技能發展兩個方面
通過持續反饋的結果認定
績效伙伴
關注為什么完成或未完成，評估者和被評估者雙贏，經理人是教練
既關注結果，也關注引發結果的工作過程輔導，是建立在工作輔導，工作論斷基礎上的評估
業績管理程序
更關注將來，關注工作中的問題解決與績效改善
重點是績效改進計劃與員工發展
不僅有一年一次或季度、月度評估、還有與目標和評估相關的工作輔導，工作輔導與績效改善是持續的
通過上面的比較，不難看出績效評估出現種種問題有兩個重要原因：
一是沒有真正認識到績效評估的目的，績效評估不是用來評級和發獎金的，更不是監視員工，而是通過評估認識當前存在的問題，揚長避短，進一步改進績效；
二是沒有認清績效評估和績效管理的區別，誤把績效評估當成績效管理。
企業要想真正起到績效評估的作用，必須建立起一個績效管理系統?？冃Ч芾硪彩枪芾砗烷_發人的過程。在績效管理中，溝通、輔導和教練處于中心位置。也就是說，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的“資質”——知識和技能，這是“冰山”露出水面的部分；還有態度、個性、人格、內驅力、社會動機等這些水面下的部分。同時，要通過考核、獎勵、處罰等手段引導、培育、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在輔導方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。不管績效管理難與不難，但把績效考核轉變為一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。
